Kundenwert Modelle Customer Value
Thorsten Adam Veröffentlicht von am

Branchenfokus Bank: Kundenmehrwert durch Kundenwert

Auf der Suche nach Finanzprodukten stehen den Bankkunden parallel zum Besuch ihres Kreditinstitutes viele alternative Informationsquellen zur Verfügung. Neben Online-Foren und fachspezifischen Online-Lexika konkurrieren auch Social Banking-Modelle mit der Expertise der Hausbank. Im Zuge dessen werden die persönlichen Servicekontakte als vormals wichtigste Quelle der Bank für Kundenwissen zunehmend seltener – zulasten des bankseitigen Verkaufserfolgs. 

In der Not sind viele Kreditinstitute dem kundenfeindlichen Mythos gefolgt, dass mehr Effizienz mehr Ertrag bringt. Doch auch eine effizienzgetrimmte Bank ist nicht erfolgreich, wenn Volumina und Umsätze weiter stagnieren oder gar sinken. Zusätzlich haben die Geldinstitute hohe Investitionen in CRM-Programme getätigt und Terabytes an Kundeninformationen gehortet. Doch sind jüngere Trends wie „Big Data“ tatsächlich der Schlüssel zu mehr Erfolg? Nicht zuletzt die besorgniserregende Entwicklung der Sympathiewerte lässt an dieser These starke Zweifel aufkommen.

 

Kundenloyalität: Würden Sie Ihre Bank empfehlen?

Inzwischen verbinden Verbraucher im Kontext mit Finanzgeschäften und Kreditinstituten kaum noch positive Erlebnisse. Zwar glauben 80 Prozent der Banken, dass der Kunde im Kontakt mit seiner Bank ein positives Erlebnis hat. Die Kundenmeinung hierüber weicht mit acht Prozent Zustimmung jedoch deutlich ab.

Banken kennen und verstehen den Kunden und seine Beweggründe nicht hinreichend. Dementsprechend liegt der Weiterempfehlungswert Net Promoter Score® (NPS) innerhalb der Branche bei lediglich -13 auf einer Skala von -100 und +100. Kunden, die zuvor ein Beratungsgespräch mit ihrer Bank geführt haben, sehen das mit einem Score von +22,5 hingegen ganz anders. Dies lässt den Schluss zu, dass mit größerer Kundennähe und besserem Kundenverständnis die Loyalität des Kunden ebenso wächst wie der Vertriebserfolg.

Der NPS ist nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ nutzbar. Zusätzlich zur NPS-Frage, ob der Kunde seine Bank weiterempfehlen würde, muss die Bank nachhaken, warum er denn eine Empfehlung geben oder eben unterlassen würde. Die Antwort darauf birgt unschätzbare  Potenziale – vorausgesetzt, die Bank hört zu und nutzt die gewonnenen Informationen. Kundenindividuelle Ansprachen werden möglich, prozessuale Schwachstellen offenbar aufgedeckt, und Banken und Kunden können die Geschäftsbeziehungen gemeinsam gestalten. In dieser Anwendungstiefe ist der NPS das ideale Medium, um Vertrauen wieder aufzubauen.

 

Das Kunden-ABC

In den letzten Jahren nahmen die Kriterien „proaktive Ansprache“ und „maßgeschneiderte Produktofferten“ stets einen hohen Stellenwert in Kundenumfragen ein. Offensichtlich ist der NPS auch über die Relevanz und die Passgenauigkeit von Ansprachen und Angeboten determiniert. Umso bedeutsamer ist eine Einteilung der Kunden nach individuellen Bedürfnissen und tatsächlichen Kundenpotenzialen. Status- und vergangenheitsorientierte A-, B- oder C-Segmentierungen haben sich als unzureichend erwiesen, solange die Segmentierung das kundeneigene Wertesystem, also die Motive und Wichtigkeiten eines Kunden, außen vor lässt. Entscheidend ist vielmehr die zukünftige Entwicklung des Kunden. Künftige Ertragspotenziale wollen identifiziert und der Kunde ganzheitlich verstanden werden. Was treibt ihn an und wie wird er sich entwickeln? Wie betreuungsintensiv und wie profitabel ist er? Wird er Freunde und Bekannte mitbringen? All diese Fragen können mit einem Kundenwertmodell beantwortet werden.

Diese „kundenwertorientierte Individualanalyse“ ist nur scheinbar eine komplexe Aufgabe. In den 90er Jahren war es noch möglich, klare Produktpräferenzen mit gewissen Berufsgruppen zu verbinden, etwa „Lehrer“ mit „Volvo“. Heutzutage kann sich das Lebensmodell und damit das Wertesystem eines Kunden mitunter binnen Wochenfrist ändern. Dennoch lässt sich mit den richtigen Fragen an der richtigen Stelle der zukünftige Kundenwert für die kommenden drei bis fünf Jahre präzise prognostizieren. Informationen, die der Beurteilung des Kundenstamms zuträglich sind, die so genannten Customer Performance Indicators (CPI), werden zu diesem Zweck als Dimensionen ins Kundenwertmodell integriert.

Ein derart vorausschauendes Kundenwertmodell beantwortet auf einen Schlag eine Vielzahl vertrieblicher Fragestellungen. Auf Faustregeln wie die, dass Mittdreißiger generell starkes Interesse an einer Baufinanzierung haben und dass jeder neue Kreditkartenbesitzer in wenigen Wochen einen Konsumentenkredit unterzeichnet, kann dann verzichtet werden. Die oben stehende Abbildung zeigt dabei nur einen Teil der Möglichkeiten.

Ein zielgerichtetes Kundenwertmodell ist die beste Orientierungsgröße für Investitionen in die Kundenbeziehung. Jede Maßnahme kann für jeden Kunden individuell überprüft werden, etwa, ob der Kunde einen Newsletter erhält, ob ihm Sonderkonditionen gewährt werden dürfen und wie er zukünftig generell angesprochen wird. Um eine ganzheitliche optimale Potenzialausschöpfung bei Bankkunden zu erreichen, bedarf es nunmehr lediglich der Etablierung eines anlassgesteuerten Soll-Produktportfolio-Profils. Sobald eine Änderung des Kundenstatus im Lebensphasenmodell bekannt wird, erfolgt ein Abgleich mit dem definierten Soll-Produktportfolio. Aus den möglichen Abweichungen zum Ist-Vertragsbestand ergibt sich das konkrete neue Vertriebspotenzial – oder aber eine Anpassung der Werte im Kundenwertmodell. Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich erste konkrete Erfolge solcher Modelle bereits rund sechs Monate nach deren Implementierung verzeichnen lassen.

® Der Net Promoter Score ist eine registrierte Marke von Satmetrix Systems Inc., Bain & Company und Fred Reichheld.

 

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