Customer Experience Management - mit grandiosen Eindrücken Kunden binden
Jura Schoeder Veröffentlicht von am

Rechnet sich Customer Experience Management?

Seit vielen Jahren wird von Customer Experience Management (CEM) geredet. Viele Unternehmen haben sich zwischenzeitlich daran versucht und vor allem eines gelernt: Erfolgreiches Customer Experience Management ist anspruchsvoll. Vor diesem Hintergrund müssen belastbare Aussagen her, ob CEM den Aufwand wert ist,  und wann es sich überhaupt lohnt, aktives Kundenmanagement zu betreiben.

Eines vorweg, wir glauben fest an den Wert von Kundenmanagement. Wir sind überzeugt, dass Unternehmen, die ganzheitliche CEM-Programme einsetzen, hohe Chancen haben, auch in Zukunft in einem immer weiter zunehmenden Wettbewerb nachhaltig erfolgreich zu sein.

Aber Glaube allein reicht im Geschäft nicht. Wo sind die Zahlen, Daten und Fakten? Wir haben uns umgesehen und wollen an dieser Stelle Studien und Beispiele, aber auch weiterhin offene Fragen aufzeigen. Vor allem im englischsprachigen Raum mangelt es nicht an Studien, Messkonzepten und „magischen Scores“, meist begleitet von einem Beratungsangebot. Schauen wir also kurz, was die Kollegen sagen.

The State of Customer Experience Management

Seit nunmehr sechs Jahren führt die US-amerikanische Temkin Group ihre jährliche Studie „The State of Customer Experience Management“ [1] durch. Gerade erst hat das Unternehmen die 2015er Ausgabe veröffentlicht. Sie zeigt für US-Unternehmen ein gemischtes Bild mit positivem Trend. Die Mehrheit der befragten Manager erklärt, dass ihr Unternehmen einen dedizierten Verantwortlichen für Kundenerfahrung im Management hat und ein zentrales Team die relevanten kundenzentrierten Aktivitäten im Unternehmen steuert. Im Ergebnis zeigt die Studie, dass die besten CEM-Unternehmen deutlich profitabler sind als Firmen, die keine oder nur geringe CEM-Anstrengungen unternehmen.

Der ROI von Customer Experience Management

Auch die Watermark Consulting untersucht regelmäßig den Wert des CEM mit ihrer „Customer Experience ROI Study“ [2]. Der Vergleich der Aktienentwicklung in den vergangenen acht Jahren zeigt: CEM-Führer schlagen mit einem Plus von 108 Prozent nicht nur die CEM-„Verweigerer“, deren Aktien-Plus nur durchschnittlich 28 Prozent betrug. CEM-Leader liegen auch signifikant über dem Schnitt des Aktienindex S&P 500, der sich im besagten Zeitraum nur um 72 Prozent steigerte. Definiert werden CEM-Führer und -Verweigerer als die obersten und untersten zehn Prozent ihrer Gruppe im Forrester-Index für Kundenerfahrung des jeweiligen Jahres. Die bessere Performance resultiert aus zwei wesentlichen Faktoren: Zum einen generieren CEM-Vorreiter höhere Einnahmen – Stichwort Kundentreue und häufigere positive Weiterempfehlung – und zum anderen haben sie niedrigere Ausgaben (geringere Werbungskosten, weniger Beschwerden, geringere Servicekosten). Um es also deutlich zu sagen: Unternehmen können auch ohne dedizierten Kundenfokus wachsen – aber eben nicht so schnell und auch nicht so nachhaltig.

Customer Experience Management und Business Performance

Die wissenschaftlich begleitete Ramboll-Studie [3] ist in Methodik, Ansatz und Erkenntnisgrad aktuell besonders kohärent. Anhand von sieben CEM-Dimensionen wurden die Differenzierung im Markt sowie die Markt- und Finanz-Performance dänischer Unternehmen untersucht. Auch hier finden wir das gleiche Ergebnis. Unternehmen, die besonders gut hinsichtlich Customer Experience Management aufgestellt sind, stehen wirtschaftlich deutlich besser da als Firmen, die keine Anstrengungen bezüglich CEM unternehmen. Dabei sind alle sieben Dimensionen gleichermaßen wichtig.

Satmetrix bringt es in Bezug auf den Net Promoter Score (NPS) als eine mögliche CEM-Methodik auf den Punkt: „Das Angebot der ultimativen Kundenerfahrung schafft beides – Herz und Verstand sind das Ziel. Kunden geben ihr Geld, Fans geben ihre Herzen.“ [4] Gleichzeitig sagen sie aber auch: „65% der Top 200 globalen Unternehmen verwenden Net Promoter – nur wenige tun es richtig.” Diese Aussage stammt vom „NPS-Papst“ Fred Reichheld persönlich.

Was wir (noch) nicht wissen

Vergleichbare Studien und Betrachtungen zur Wirtschaftlichkeit von Customer Experience Management liegen für den deutschsprachigen Markt in der gerade geschilderten Dichte und Aussagekraft bisher noch nicht vor. Eine Studie von 2010 untersuchte die Auswirkungen von „Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche“ [5] und bestätigt vorgenannte Beobachtungen: „Der Grad der emotionalen Kundenbindung korreliert mit der Umsatzrendite und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen.“ Denn: „Emotional gebundene Kunden kaufen mehr und öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, sie verzeihen Fehler und Pannen leichter und empfehlen das Unternehmen aktiv weiter.“ Seit 2010 ist jedoch viel Zeit vergangen und Folgestudien sowie branchenübergreifende Vergleiche unter Berücksichtigung der allgemeinen Marktentwicklung sind rar.

Und dann ist da noch dieses grundsätzliche Bauchgrummeln: Was genau messen und vergleichen wir denn hier eigentlich, und wie war das nochmal mit dem sogenannten Halo-Effekt? Ohne eine bekannte deutsche Weisheit zu zitieren, ist bei Statistiken und Studien immer Skepsis angebracht – insbesondere wenn damit offensichtlich ein Verkaufszweck verbunden ist.

Wir bei buw sind uns dessen sehr bewusst. Für den deutschsprachigen Raum verweisen wir gern auf den Klassiker „Lügen mit Zahlen“ [6]. Und schon 2007 beschäftigte sich Phil Rosenzweig mit dem Halo-Effekt und zeigt sehr anschaulich an vielen realen Beispielen, dass etliche Managementkonzepte auf falschen Vergleichen und fragwürdigen Statistiken basieren [7]. Quintessenz: Standardantworten und -modelle helfen in der Realität wenig. Wichtig ist, zu verstehen, was die Kunden wollen und die Wettbewerber tun – und dass man letztere nicht einfach kopieren, sondern es besser machen sollte!

Ein für unseren Geschmack bislang noch viel zu wenig beachtetes Buch kam 2014 heraus. Es beschreibt einen ganzheitlichen Ansatz der „Customer Strategy“. Dort heißt es: „Dinge aus dem Blickwinkel des Kunden zu betrachten ist ein schwieriges Unterfangen. […] Aber wer die Mühen auf sich nimmt, entdeckt interessante neue Kundensegmente und Geschäftsprozesse.“ [8] Für einen ganzheitlichen Ansatz sollte es darum gehen, Kunden zu verstehen sowie die Kundenperspektive konsequent einzunehmen und entsprechend auch in die Unternehmensstrategie – also in Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse – zu integrieren.

Was jetzt?

Bei buw consulting verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz des Kundenmanagements, von dem wir überzeugt sind, dass dieser Unternehmen hilft, nachhaltig besser aufgestellt und für den Wettbewerb gerüstet zu sein.

Wir schöpfen dabei aus der Erfahrung mit Kunden, sowohl im operativen als auch im beratenden Geschäft. Gleichzeitig sehen wir uns jedoch auf einer gemeinsamen Entdeckungsreise: Bessere Kundenerfahrungen sind für uns kein statisches Ziel, sondern eine ständige Herausforderung mit immer neuen Fragen und Antworten auf dem Weg dorthin.

Deshalb an dieser Stelle der Aufruf an Sie, liebe Leser:

Haben Sie besonders großartige Beispiele von Kundenmanagement, die Sie teilen möchten? Haben Sie eigene Ideen, Ansätze, Erfahrungen, eventuell sogar eine Abhandlung über die Sie mit uns ins Gespräch kommen wollen? Oder haben Sie Fragen und Bedenken bezüglich der Umsetzung im eigenen Bereich oder Unternehmen, bei denen wir helfen können? Geben Sie uns Bescheid und wir schauen gemeinsam, was sich daraus entwickeln kann.

Hier geht es zu unserem Kontaktformular. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!

 

Quellen

[1] http://www.temkingroup.com/research-reports/the-state-of-customer-experience-management-2015/

 

[2] Watermark Consulting: The 2015 Customer Experience ROI Study. Demonstrating the business value of great customer experience. http://www.watermarkconsult.net/docs/Watermark-Customer-Experience-ROI-Study.pdf, 2015

 

[3] Lars Grønholdt, Anne Martensen, Stig Jørgensen, Peter Jensen: Customer experience management and

business performance. Proceedings of the 17th QMOD International Conference on Quality and Service Sciences (ICQSS), 3-5 September 2014, University of Economics, Prague, Czech Republic

[4] Deborah Eastman: How to Use Net Promoter to Drive Business Growth. www.satmetrix.com, 2015

[5] Detecon International GmbH, Februar 2010

[6] Gerd Bosbach, Jens Jürgen Korff: Lügen mit Zahlen. Wie wir mit Statistiken manipuliert werden.  Heyne Verlag; Auflage: 4. Aufl., 2011. Im Netz: http://www.luegen-mit-zahlen.de/

[7] Phil Rosenzweig: The Halo Effect… And the eight other business delusions that deceive managers. Free Press, New York, 2007

[8] Phil Winters: Customer Strategy. Aus Kundensicht denken und handeln. Haufe-Lexware GmbH, 2014


 

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