Adrian Hahn Veröffentlicht von am

Die wahren Wirkungen von Vergütungssystemen

Die Zahl der Beschäftigungsverhältnisse mit variabler Vergütung wächst stetig. Früher weitestgehend nur klassischen Vertriebsaufgaben vorbehalten, breiten sich zielabhängige Vergütungssysteme kontinuierlich aus und erfassen immer mehr Branchen und Funktionen, bis hin zu Sekretariatsaufgaben. Natürlich ist die variable, ziel- und leistungsabhängige Vergütung längst auch im Callcenter angekommen.

Damit wird in erster Linie beabsichtigt, Mitarbeitern monetäre Anreize zu liefern, die sich leistungssteigernd auswirken sollen. Gleichzeitig ist festzustellen, dass die erhofften leistungssteigernden Effekte variabler bzw. zielabhängiger Vergütungsmodelle nicht eindeutig nachgewiesen sind, im Gegenteil:

In der wissenschaftlichen Betrachtung besteht – für manche wider Erwarten – kein Wirkzusammenhang zwischen Motivation und materiellen Anreizsystemen oder einer Erhöhung des Grundgehalts. Geld bzw. materielle Anreize werden in der Psychologie schon seit Langem als Sekundärverstärker nicht zu den Elementen wirksamer Mitarbeitermotivation gezählt. Bereits Lepper, Greene & Nisbett konnten in den 1950er Jahren aufzeigen, dass klar zu erwartende materielle Belohnung sogar einen negativen Einfluss ausübt, da sie die intrinsische Motivation schwächt (= „Ich tue es, weil ich Geld dafür bekomme, nicht, weil es mir Spaß macht.“).

Nur etwa 6–15% der Menschen sprechen – kulturübergreifend – auf monetäre Anreize an.

Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ein erheblicher Prozentsatz an Mitarbeitern durch den Einsatz variabler Vergütungssysteme gezwungen ist, gegen die eigene Natur zu arbeiten, möglicherweise sogar anzukämpfen. Erschöpfung – bis hin zum Burn Out – kann eine der drastischeren Folgen sein. In jedem Fall dürfen wir davon ausgehen, dass dies unmittelbare Auswirkungen auf Krankenquoten hat (vgl. Häusel, 2010).

Sollten Sie unseren Artikel zum Thema „Mitarbeitermotivation im Callcenter“ vom 28.10.2013 gelesen haben, wissen Sie das bereits. Aber wenn variable Vergütungen als motivationaler Anreiz – sofern überhaupt – nur begrenzt wirken, warum gibt es sie dann?

 

Wie funktionieren variable Vergütungssysteme?

Damit wir wissen, womit wir es zu tun haben, betrachten wir zunächst die Mechanik, nach der variable Vergütungssysteme heute in der Regel funktionieren:

Die allermeisten individuellen Bonussysteme, also auch und vor allem variable Vergütungen auf Zielvereinbarungsbasis, sind bei näherer Betrachtung Malus-Systeme. Für die Mitarbeiter wird ein Zielgehalt festgelegt bzw. verhandelt, das sich aus einem Fixum und einem variablen Anteil zusammensetzt (z.B. 75 % / 25 %). Während das Fixum als Grundgehalt zielunabhängig ist, ist die Höhe des variablen Anteils abhängig vom Grad der Zielerreichung. Die der Berechnung zugrundeliegenden Ziele werden üblicherweise in einer Zielvereinbarung, gültig für ein Jahr oder Halbjahr, festgehalten.

In der einfachsten Mechanik bedeuten 100 % Zielerreichung 100 % Gehalt. Das Zielgehalt ist dabei häufig nach oben wie nach unten „gedeckelt“, in unserem Beispiel mit 25 %.

Das bedeutet, dass Mitarbeiter maximal 125 % Gehalt erreichen können, aber auch nicht unterhalb von 75 % landen können, selbst wenn die festgestellte Zielerreichung oberhalb oder unterhalb dieser Grenzen liegen sollte.

Naturgemäß hat die Gestaltung der Zielvereinbarungen im Hinblick auf die erhoffte leistungssteigernde Wirkung der Vergütungsmechanik enorme Bedeutung:

Ziele sollen den Mitarbeiter fordern, ebenso aber erreichbar sein, vor allem jedoch messbar. Idealerweise leiten sich die Ziele der einzelnen Mitarbeiter aus strategischen und / oder taktischen Zielen des Unternehmens oder Managements ab. Die SMART-Formel gilt beispielsweise als probater Maßstab für Zielvereinbarungen. Viele Zielvereinbarungen enthalten heute neben „harten“ Zielen, das sind beispielsweise erzielte Umsätze, auch sogenannte „weiche Ziele“, die Engagement und / oder Entwicklung des betreffenden Mitarbeiters reflektieren sollen.

Soweit die Theorie.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Ein Beispiel aus dem wahren Leben einer Vertriebsorganisation:

Ein Vertriebsmanager im Außendienst hat eine Zielvereinbarung, die einen erzielten Umsatz von X im Kalenderjahr enthält. Dieses harte Ziel ist mit 80 % gewichtet. Der Mitarbeiter arbeitet an einem großen Auftrag eines potenziellen Neukunden, der allein mehr als die Hälfte des Jahresziels erwirtschaften würde. Entsprechend konzentriert der Vertriebsmanager einen enormen Anteil seiner Energie und Arbeitsleistung darauf, diesen Auftrag zu gewinnen.

Buchstäblich in letzter Minute kommt ein Wettbewerber dem Kunden preislich so weit entgegen, dass unser Vertriebsmanager den Preis nicht mitgehen kann. In der Folge geht der Auftrag verloren.

Das passiert in jedem Unternehmen.

Aber anstelle einer erheblichen Übererfüllung des Umsatzziels sieht sich hier der Mitarbeiter einer Zielverfehlung gegenüber, die aufgrund der hohen Gewichtung des Umsatzziels deutliche finanzielle Einbußen für ihn persönlich zur Folge hat. Und statt für den Deal des Jahres gefeiert zu werden, sieht sich der erfahrene Vertriebsmanager unangenehmen Fragen ausgesetzt.

Hat der Mitarbeiter im Rahmen seiner Möglichkeiten alles getan, um den Auftrag zu gewinnen? Ja. Ist die Arbeitsleistung des Mitarbeiters nur aufgrund des Ergebnisses so erheblich schlechter zu bewerten? Konnte der Mitarbeiter die Kaufentscheidung für den Kunden übernehmen?

Wie die Geschichte ausgegangen ist, liegt auf der Hand: Die auch und vor allem monetäre Aberkennung von Arbeitsleistung war für den Mitarbeiter in hohem Maße demotivierend. Konsequenterweise verlor das Unternehmen ein halbes Jahr später einen seiner besten und erfahrensten Vertriebsmanager.
Wir halten also folgendes fest:

• Nur bei 100 % Zielerreichung erhalten Mitarbeiter das volle Zielgehalt, mit dem jeder Mitarbeiter rechnet oder rechnen muss.

• Die Zielerreichung ist entgegen der Theorie häufig vom Mitarbeiter nicht vollständig beeinflussbar.

• Insbesondere harte Ziele bilden Arbeitsleistung und Arbeitsqualität des Mitarbeiters häufig nicht ab.

• Viele „weiche Ziele“ sind kaum oder nur schwer messbar oder spielen aufgrund ihrer niedrigen Gewichtung eine eher untergeordnete Rolle.
Ein weiterer, entscheidender Aspekt soll hier nicht unerwähnt bleiben:

In den allermeisten Unternehmen und Organisationen hat die Zielerreichung, spätestens aber die Zielübererfüllung in einem Kalenderjahr, eine Anhebung der Ziele für das nächste Kalenderjahr zur Folge. Gleichzeitig findet eine Anhebung der Bezüge der Mitarbeiter in den seltensten Fällen statt. Mitarbeiter müssen für das gleiche Zielgehalt also mehr leisten als im Vorjahr.

Die demotivierende Wirkung variabler Vergütungssysteme ist für unser Beispiel offensichtlich. Warum setzen insbesondere Vertriebsorganisationen unvermindert auf diese Mechanik?

Eine – zugegeben – provokante Antwort auf diese Frage lautet: In vielen Fällen sind variable Vergütungen auch ein Schutzmechanismus für den Arbeitgeber. Eine Erhöhung von Zielen wäre in diesem Fall ein wirksames Instrument, um Personalkosten zu steuern.

Nun haben die meisten verantwortlichen Manager selbst variable Vergütungen und werden an vergleichbaren Zielen gemessen, wobei die variablen Anteile im Regelfall höher ausfallen als die ihrer Mitarbeiter. Und die Verlockung, eigene Ziele auf die Mitarbeiter zu übertragen und beispielsweise niedrigere Umsätze zumindest teilweise mit niedrigeren Personalkosten abzufangen, ist offenbar hoch.

 

Weitere Faktoren

1. Teamarbeit
Dass Teamarbeit und gemeinsamer Erfolg zu den wichtigsten und wirksamsten Motivatoren zählen, dürfte jeder von uns bereits erlebt haben und nicht zuletzt deshalb als unstrittig gelten lassen.

Variable Vergütungen fördern die Teamarbeit im Regelfall nicht, oder nicht ohne weiteres: Denn sie führen zu einer „ichbezogenen Betrachtung“ der Arbeitsleistung: Mitarbeiter errechnen nahezu täglich den Stand ihrer Zielerreichung, die Teamleistung tritt in den Hintergrund. Leistung wird unmittelbar mit der eigenen Vergütung verknüpft, weniger mit dem Erfolg des Teams oder des gesamten Unternehmens.

2. Mittel- und langfristige Entwicklung
Zielvereinbarungen bilden den gedanklichen Horizont von Mitarbeitern und sorgen dafür, dass Mitarbeiter ihre Arbeitsleistung auf diesen Horizont ausrichten.

In der Folge werden langfristigere Themen oder Entwicklungen, Innovationen und Verbesserungen, die nicht unmittelbar zielwirksam sind, herunterpriorisiert. Diese Themen sind nur schwer messbar und deshalb in den seltensten Fällen Element der Zielvereinbarungen. In der Logik der Zielvereinbarung ist das zwar konsequent, es tut jedoch den wenigsten Unternehmen gut.

3. Gehaltsbandbreiten
Wenn variable Gehälter überhaupt einen Anreiz darstellen, so ist dieser wesentlich von der absoluten Höhe des variablen Anteils abhängig. Das bedeutet, dass Gehaltsbandbreiten eine wesentliche Rolle spielen: Ein variabler Anteil von 25.000 Euro stellt einen deutlich höheren Anreiz dar als – sagen wir – 5.000 Euro.

Je niedriger also die Gehaltsbandbreite, desto geringer der potenzielle monetäre Anreiz. Wichtig ist hierbei, dass der psychologische Aspekt, d.h. die für den Fall der Zielverfehlung gefühlte Aberkennung von Arbeitsleistung, davon unberührt ist und unabhängig davon eintritt, ob 5.000 oder 25.000 Euro nicht gezahlt werden.

4. Gestaltungsspielräume
Viele Mitarbeiter unterliegen hinsichtlich ihrer Zielerreichung Rahmenbedingungen, die sie selbst weder beeinflussen noch ändern können: So ist ein Verkäufer weder für die Qualität des Produkts, noch für bestehende Handlungsspielräume bei der Preisgestaltung verantwortlich. Serviceverantwortliche müssen für fehlerhafte Kommunikation, Produktmängel etc. geradestehen.

Viele KPI werden aufgrund ihrer steuernden Wirkung heute zu Recht angewendet, sind jedoch als Element individueller Zielvereinbarungen nur sehr bedingt geeignet.

5. Administration
Der Aufwand, Zielerreichung konsequent zu messen und variable Gehaltsbestandteile zu berechnen, ist nicht zu unterschätzen. Gleiches gilt für den potenziellen Schaden, den fehlerhafte Bonusberechnungen oder die bloße Diskussion über die Richtigkeit der Berechnung atmosphärisch verursachen.

 

Gibt es Alternativen?

Auch wenn sie heute aus kaum einem Unternehmen wegzudenken sind: Es geht auch ohne variable Vergütungen. Mitarbeiter wollen grundsätzlich erfolgreich sein. Ich habe die Erfahrung gemacht, ein Vertriebsteam ohne jeden zusätzlichen monetären Anreiz nachhaltig zum Erfolg geführt zu haben. Der Teamgeist stand deutlich im Vordergrund, Engagement, Leistung und Ergebnis waren beeindruckend.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter am Erfolg partizipieren lassen möchten, was grundsätzlich eine gute Idee ist: Nahezu jedem Arbeitgeber ist es ohne weiteres möglich, bei besonderen Erfolgen oder außergewöhnlichen Leistungen einen Bonus an die Mitarbeiter auszuschütten. In diesem Fall einen echten Bonus, mit der dazugehörigen Wertschätzung.

Natürlich haben variable Vergütungssysteme unter bestimmten Bedingungen und/oder für höhere Hierarchiestufen ihre Berechtigung und positive Wirkung, vorausgesetzt, die betreffenden Mitarbeiter – oder hier: Manager – verfügen über ausreichende Gestaltungsspielräume. Dazu gehört auch, über die Zusammensetzung des eigenen Teams entscheiden zu können. Mitarbeiter, die den Anforderungen an die betreffende Position im Unternehmen dauerhaft nicht gerecht werden, werden auch durch niedrigere Personalkosten nicht besser und müssen sich neu orientieren.

Aus unserer Erfahrung entfalten variable Vergütungssysteme immer dann sehr positive Wirkung, wenn die zugrundeliegenden Zielvereinbarungen in erster Linie die persönliche Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen fördern. Kompetenzgewinne und Weiterentwicklung, die im Einklang mit den Stärken, aber auch Karrierezielen des Mitarbeiters stehen, sollten jedem Unternehmen bares Geld Wert sein. Die Qualifikation der Mitarbeiter stellt einen Unternehmenswert dar. Und die persönliche Entwicklung ist für Mitarbeiter nachweislich der wirksamste Anreiz, dauerhaft gute, wenn nicht sogar außergewöhnliche Leistungen zu erbringen.

 

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Adrian Hahn

Über Adrian Hahn:

Seit September 2012 bin ich bei buw Consulting als Senior Consultant tätig. Mein Schwerpunkt ist der Bereich Customer Organisation. Hier beschäftigen wir uns mit dem Aufbau und der Optimierung von ... [Mehr]

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