Herausforderung Führung: Teamleiter im Callcenter
Matthias Schulte Veröffentlicht von am

Herausforderung Führung: Teamleiter im Callcenter

In unseren Blogartikeln zur Mitarbeitermotivation im Callcenter und zur Mitarbeitermotivation in der Praxis haben mein Kollege Adrian Hahn und ich bereits auf die herausragende Rolle von Führungskräften für die Mitarbeitermotivation hingewiesen. Heute möchten wir uns speziell mit den Teamleitern als wichtige Gruppe von Führungskräften im Callcenter-Umfeld beschäftigen. Die Teamleiter bilden die zentrale Schnittstelle zwischen Agenten und dem Management. Mit ihnen steht und fällt der Projekterfolg.

In der Regel besitzen Teamleiter hervorragende Fachkompetenz. Meist mangelt es ihnen jedoch an Führungskompetenz, da es häufig  ihre erste Aufgabe in einer leitenden Funktion ist. In dieser neuen Rolle bleiben sie nach kurzer Einarbeitungszeit oft ohne ausreichende Unterstützung. Somit gleicht der Start in die Führungsrolle dem berühmten Sprung ins kalte Wasser. Bereits nach kurzer Zeit sind die neuen Führungskräfte nicht nur Ansprechpartner für ihre Mitarbeiter, sondern auch für Kunden und Projektleiter sowie für interne IT- und Personalthemen. Hinzu kommen ein hoher Leistungs- und Erfolgsdruck und eine große Verantwortung bei gleichzeitig kleinen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen.

Während sich viele Teamleiter in ihren operativen Aufgaben schnell zurechtfinden, ist die neue Führungsaufgabe für die meisten eine enorme Herausforderung:  Ihre Tauglichkeit steht nicht nur von Seiten vormaliger Teammitglieder pausenlos auf dem Prüfstand. Auch das Callcenter-Management, die Projektleitung und die Teamleiter-Kolleginnen und -Kollegen haben ein Auge auf die neuen Teamleiter. Infolgedessen arbeiten Teamleiter vor allem viel. Zeit, sich in der wichtigen Startphase mit der neuen Führungsrolle auseinanderzusetzen, bleibt kaum.

Für Teamleiter im Callcenter, die aus der breiten Masse der Serviceagenten rekrutiert werden, also im Unternehmen aufsteigen, kommt eine weitere, sehr wichtige Komponente hinzu: die Veränderung des sozialen Status und die damit verbundene Aufgabe, sich gegenüber einer Gruppe durchzusetzen, deren Bestandteil man kurz zuvor noch war. Gleichzeitig ist die neue Führungskraft auf deren Mitarbeit, Unterstützung, Performance und Motivation dringend angewiesen und muss einen schwierigen Balanceakt vollziehen.

Natürlich gehört eine gewisse Führungsqualität zu den Kriterien, nach denen ein Teamleiter ausgewählt wird. Diese wird jedoch häufiger unterstellt, als dass sie tatsächlich nachweisbar wäre. Unter diesen Bedingungen entwickeln Teamleiter ihren Führungsstil oftmals nach dem „Trial and error“-Prinzip. Das jedoch ist ein Spiel mit dem Feuer, und eventueller Unfriede im Team noch die harmlosere Auswirkung. Die größeren Risiken heißen zunehmende Fluktuation, abnehmende Qualität und schwächelnde Performance.

Fazit: Teamleiter scheitern weniger an ihren fachlichen, operativen Aufgaben als an ihrer Führungsrolle. Demotivation bis hin zum Burnout ist die Folge. Was können wir also tun, um Teamleiter in ihrer Führungsrolle zu stabilisieren und schnell zu entwickeln?

Was ist überhaupt „Führung“?
Wenn man sich die eben beschriebene Situation eines Teamleiters in der Praxis anschaut und die unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen, die an seine Rolle gestellt und gesetzt werden, bewertet, dann ist es an der Zeit, sich an dieser Stelle kurz und übergreifend dem Begriff „Führung“ an sich zu widmen. Aus der psychologischen Perspektive bedeutet „Führen“ nach Stroebe & Stroebe (1997), „… einen Mitarbeiter bzw. eine Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf gemeinsame Werte und Ziele der Organisation hin [zu] beeinflussen.“ Während sich bei der Begriffsdefinition auch andere Autoren weitgehend inhaltlich einig sind, so ist das „Wie?“ im Zusammenhang mit Führung die viel zentralere Fragestellung. Kaum ein Thema ist kontroverser diskutiert, füllt mehr (vorrangig) populär-wissenschaftliche Literatur und bietet vielfältigere Ansätze und Methoden.

Wir wollen uns im Weiteren vier Aspekten von Führung kurz und kompakt widmen: die Bedeutung von Führung, die Einflussgrößen von Führung, die Dimensionen erfolgreicher Führung und das Rollenverständnis von Führung.

Die Bedeutung von Führung
Die Bedeutung von Führung ist heute anhand zahlreicher Studien eindeutig belegt. Eine Studie der Ruhr-Universität Bochum (2009) konnte belegen, dass der eigene, direkte Vorgesetzte für Arbeitnehmer der größte Einflussfaktor auf die Arbeitszufriedenheit ist. Eine Befragung von Rundstedt (2012) erhob zudem, dass der direkte Vorgesetzte für Mitarbeiter der stärkste Einflussfaktor auf die eigene Bindungsbereitschaft zum Unternehmen ist. Und Gallup (2010) konnte sogar zeigen, dass jeder fünfte Arbeitnehmer in Deutschland im Laufe eines Jahres aktiv über einen Arbeitgeberwechsel nachdenkt – wegen des eigenen, direkten Vorgesetzten. Führungskräfte tragen eine enorme Verantwortung, auch und insbesondere in den mittleren und unteren Führungsebenen, denn hier bestehen – bezogen auf die Mitarbeiter – die meisten direkten Vorgesetztenverhältnisse.

Die Einflussgrößen von Führung
Einer Führungskraft stehen grundsätzlich drei Formen von Autorität zur Verfügung, über die er seinen Einfluss ausübt (nach T. Gehm, 2005):

– Die formale Autorität beschreibt den Einfluss qua Titel, also über den hierarchischen Status oder eine besondere Funktion oder Rolle.

– Die sachliche Autorität beschreibt den Einfluss über die fachlich-methodische Kompetenz, also über das, was landläufig auch als inhaltlicher Sachverstand bezeichnet wird.

– Die persönliche Autorität beschreibt den Einfluss über die sozialen und persönlichen Kompetenzen, also über die persönliche Wirkung und Ausstrahlung.

Einfach betrachtet kann jede dieser Autoritäten 100 Prozent Ausprägung erreichen – eine Führungskraft kann also im Maximum über 300 Prozent Autorität verfügen. Als Daumenregel gilt in der Psychologie: mindestens 150 Prozent Autorität sollte gegeben sein, um einer Führungsaufgabe und einer Führungsverantwortung zumindest noch ausreichend gerecht werden zu können. Bezogen insbesondere auf das Service- und Callcenter-Umfeld sind die ersten beiden Autoritäten die „leichter zu erwerbenden“, die persönliche Autorität hingegen oftmals die entscheidende Autorität. Wenn es gilt, Mitarbeiter gerade in einem schwierigen Arbeitsumfeld (Verhältnis von Anforderungen an einen Kundenberater zu den Leistungen, die er dafür erhält) zu inspirieren, zu motivieren und „mitzunehmen“, ist die persönliche Autorität die wichtigste Einflussgröße für einen Teamleiter.

Die Dimensionen erfolgreicher Führung
Welche Dimensionen sind es nun, die insbesondere die persönliche Autorität einer Führungskraft ausmachen? Der aktuelle Stand der Wissenschaft empfiehlt hier einhellig die Auseinandersetzung mit dem Modell der Transformationalen Führung, das auch unter dem Namen des „4-i-Führungsstils“ (z.B. Voelpel & Lanwehr, 2009) bekannt ist. Dieser Ansatz formuliert vier entscheidende Dimensionen erfolgreicher Führung, auf die Führungskräfte aller Ebenen ausgerichtet und trainiert werden sollten (siehe Abbildung).

 

Die vier Dimensionen von Führung

 

Die konsequente Ausrichtung und Ausbildung von Führungskräften auf die vier Dimensionen der Transformationalen Führung findet sich heutzutage in immer mehr Wirtschaftsunternehmen wie auch in immer mehr Bereichen des Leistungs- und Profisports wieder. Die gezielte Einführung dieses Ansatzes im Callcenter-Umfeld auf Teamleiterebene hat seine Wirkung in Bezug auf Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungskennzahlen ebenfalls deutlich unter Beweis stellen können (z.B. buw, 2010).

Das Rollenverständnis von Führung
Die Qualität der eigenen Führungswirkung hängt final betrachtet vom persönlichen Rollenverständnis ab. Die persönliche Einstellung und das persönliche Rollenverständnis bestimmen die Ausprägung der eigenen Motivation und des eigenen (Führungs-)Verhaltens (Ajzen & Fishbein, 1976). Unabhängig also vom Ausmaß der persönlichen Autorität und der Sicherheit in den vier Dimensionen erfolgreicher Führung entscheidet nicht zuletzt die Antwort auf die Frage „Wer und wie bin ich als Teamleiter?“ über die Qualität der Führungswirkung. Was die richtige Antwort auf diese Frage ist, wird niemals final zu beantworten sein – eine empfehlenswerte (wenn auch nicht bei jeder Führungskraft populäre) Sichtweise hat hierzu Jürgen Klinsmann in seiner Zeit als Teammanager der deutschen Fußballnationalmannschaft formuliert: „Führen heißt, einer [Sache] zu dienen.“ Die „Sache“ ist dabei als Platzhalter zu verstehen, der durch Begriffe wie Strategie, Mitarbeiter, Unternehmen, Ziele etc. ersetzt werden kann. In seiner Aussage steckt somit eine zentrale Botschaft – die Führungskraft ist ein Dienstleister, insbesondere für die eigenen Mitarbeiter. Und je mehr eine Führungskraft dieses Rollenbild verinnerlicht, umso leichter wird es ihr am Ende fallen, ihre zentrale Kernaufgabe erfolgreich zu bewältigen, nämlich es Mitarbeitern zu ermöglichen, jeden Tag maximal höchstleistungsfähig zu sein. Und für diese Aufgabe ist die Frage an den Mitarbeiter, „Was kann ich (als Teamleiter) heute für Dich tun?“ der zielführendere Ansatz als die eigene Positionierung als Führer, dem zu dienen ist.

Wie lassen sich diese Erkenntnisse gewinnbringend in die Praxis übertragen?
Teams in Callcentern managen bedeutet vor allem, Zeit zu haben: Ständige Interaktion mit 15 bis 20 Mitarbeitern ist nahezu ein Fulltime-Job. Teamleiter müssen so dicht dran sein wie möglich, müssen jederzeit wissen, was in den Calls passiert, was das Team und die Kunden bewegt, müssen Best Practices aufsaugen, verarbeiten und später ausrollen, Verbesserungen und Veränderungen einsteuern und managen. Als fachliche Ansprechpartner unterliegen Teamleiter einem internen Service Level, Expertise muss für das Team verfügbar sein. Soweit die Theorie.

Blicken wir nochmal auf die Situation vieler Teamleiter, stellen wir fest, dass viele heute gar nicht in der Lage sind, einen solchen Führungsstil umzusetzen.  Hauptgrund hierfür ist die Heterogenität der Aufgaben. Teamleiter sind in der Regel für den gesamten operativen Betrieb ihrer Teams verantwortlich: Von der Einsatzplanung über Einarbeitung, Schulungen und technische Themen bis hin zur Erstellung einer Vielzahl von Reports. Selbstverständlich gehören Side by side-Coaching, Mitarbeiter-Gespräche und Teambesprechungen ebenso zu den Aufgaben wie Performance-Analysen. Zeit für eine intensive Auseinandersetzung mit den Menschen, aus denen das Team besteht, bleibt oft nicht.

In vielen Gesprächen, die wir  im Rahmen unserer Projekte führen, beklagen sich Agenten darüber, dass sich die Teamleiter hinter ihren Schreibtischen und Bildschirmen „vergraben“.  Und Teamleiter bestätigen diesen Eindruck mit dem Hinweis auf die Aufgabenlast – die zehn Dinge, die allesamt Priorität genießen und keine echte Interaktion mit dem Team zulassen. Der pünktliche Report ist häufig wichtiger als das Gespräch mit Mitarbeitern. Beides ist entsprechend der Aufgabenbeschreibung zu leisten, in der Praxis ist das oft unmöglich. Teamleiter sind froh, wenn sie ihre täglichen operativen Aufgaben überhaupt erledigen können. Und vielen fehlt schlicht der Mut, eigene Prioritäten zu setzen. Viele – hervorragende – Führungsmodelle sind unter diesen Voraussetzungen schlicht nicht umsetzbar.

Die Organisation vieler Callcenter und speziell die breite Aufgabenlast von Teamleitern sind also ein wesentlicher Grund dafür, dass sich Führungskompetenz und ein entsprechendes Rollenverständnis so schwer etablieren lassen.

Ein organisatorischer Lösungsansatz
Teamleiter sollten in erster Linie Teams leiten. Reports erstellen oder Einsatzpläne anfertigen kann und sollte nicht die oberste Priorität haben. Dies kann durch eine aufgabenbezogene Organisation erreicht werden, die die hierarchische ersetzt.

Bei einer solchen Organisation liegt die Einsatzplanung in den Händen von Workforce-Managern, Business-Analysten kümmern sich um die Gewinnung und Aufbereitung  der Steuerungskennziffern. Die Schulungen werden von Trainern durchgeführt. All diese Stabsfunktionen arbeiten den Teamleitern mehr oder weniger zu, und verschaffen den Führungskräften so den dringend benötigten Freiraum.

Das alles garantiert natürlich noch nicht, dass sich jeder frischgebackene Teamleiter zu einer echten Führungspersönlichkeit entwickelt. Aber eine gute Organisation gibt Teamleitern eine echte Chance, dazu zu werden.

Fazit: was sollten sie jetzt tun?
Sprechen Sie mit Ihren Teamleitern: Überprüfen Sie deren Rollenverständnis.

– Analysieren Sie die eingesetzten Führungsinstrumente.

– Betrachten Sie den Workload Ihrer Teamleiter: Wie viel Zeit kostet welche Aufgabe tatsächlich?

– Überprüfen Sie, welche Aufgaben an Stabsstellen delegiert werden können.

– Verschaffen Sie Ihren Teamleitern so Luft zum Atmen.

– Implementieren Sie eine Führungskultur, die zu Ihrem Unternehmen passt bzw. lassen Sie die Teamleiter daran teilhaben.


Mit welcher Methodik können Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter steigern? Erfahren Sie mehr unter buw-consulting.de

 

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