buw interviewt TUI-COO Thomas Kühn
Lars Brendler Veröffentlicht von am

Kundenservice optimieren: „Es gibt nichts gutes, außer man tut es“

Die Balance zwischen Qualitätsanspruch und Kostenbewusstsein ist für Service-Einheiten eine ständige Herausforderung. Wie es Unternehmen gelingt, dauerhaft agil zu bleiben und bei welchen Aspekten er niemals den Rotstift ansetzen würde, erklärt Thomas P. Kühn, Mitglied der Geschäftsführung der TUI Customer Operations GmbH, im Gespräch mit buw.

Herr Kühn, die Marke TUI ist weltberühmt. Welche Rolle spielt eine solche Marke für die Organisation und Performance von Service?

„Die Marke TUI ist weltweit bekannt und führt seit Jahrzehnten den Markt für Urlaubsreisen in Deutschland an. Mit einer solchen Marktmacht gehen Ansprüche und Verpflichtungen einher: Unsere Kunden und Partner erwarten von uns immer ein Quäntchen mehr als von unseren Wettbewerbern. Wir haben aus dieser Position drei Werte für uns abgeleitet: Trusted, Unique und Inspiring. Diese Leitmotive dienen uns als Orientierung und haben einen direkten Einfluss auf unseren Service.“

Welchen besonderen Herausforderungen müssen sich Unternehmen der Touristik-Branche ihrer Meinung nach stellen?

Für uns gibt es derzeit zwei große Herausforderungen: Das ist zum einen die geopolitische Lage. Viele Menschen haben Angst, in bestimmte Regionen zu verreisen. Wir informieren sie konstant darüber, welche Schritte TUI unternimmt, um ihre Sicherheit zu gewährleisten und antworten auf ihre Fragen. Das ist eine riesige Herausforderung für die gesamte Branche, ganz besonders für den Service.

Die zweite Herausforderung ist die Wettbewerbssituation. Der Markt für Pauschalreisen in Deutschland war schon immer sehr umkämpft. Neben unseren klassischen Mitbewerbern, bewegen sich zunehmend neue Konkurrenten auf dem Markt. Unternehmen wie booking.com oder Airbnb versuchen, den Markt aufzurollen und fordern die Branche insgesamt heraus.

Gegenüber den preiswerteren Marktteilnehmern können wir uns durch den Service sehr gut abgrenzen. Im Vergleich zu den neuen Marktteilnehmern, die häufig auf einer grünen Wieser operieren und mit völlig neuen Strukturen unterwegs sind, müssen wir als TUI aber an unserer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten.

Wie begegnen Sie diesen Herausforderungen?

Es ist elementar wichtig, dass Service und Kundenorientierung auf Top-Management-Ebene die nötige Aufmerksamkeit bekommen. Wenn ich sehe, wie unser CEO sich dem Thema widmet, sind wir sehr gut aufgestellt. Darüber hinaus braucht es eine klare Strategie für die Services, die sich aus der Konzern- oder Unternehmensstrategie ableitet sowie die notwendige Agilität. Am Ende des Tages geht es darum, die Organisation dauerhaft veränderungsfähig und veränderungsbereit zu halten.

Sie haben das Thema Agilität angesprochen. Wie schaffen Sie es bei TUI, Optimierungen zu erkennen und umzusetzen, immer in Bewegung zu bleiben?

Da halte ich es gerne mit Erich Kästner: „Es gibt nichts Gutes außer man tut es.“ Man kann sich immer viel vornehmen, aber wichtiger ist, dass die Dinge auch umgesetzt werden. Das gilt sowohl für das Top-Management, als auch für alle anderen Führungskräfte und Mitarbeiter. Wir fördern unsere Mitarbeiter, dass sie Verantwortung übernehmen, fordern es aber auch von ihnen ein. Dafür schaffen wir Freiräume, trainieren sie und versuchen, mit gutem Beispiel voranzugehen.

Wichtig ist darüber hinaus eine gesunde Fehlerkultur im Unternehmen. Die gibt es allerdings nur, wenn man in diesen Aspekt auch investiert. Wir müssen heute mehr denn je Dinge ausprobieren, Prototypen testen und Fehler erlauben. Nicht vergessen darf man dabei die Messbarkeit. In habe meine Karriere als Controller begonnen und dabei immer die Wichtigkeit von Kennzahlen betont. Seit über fünf Jahren habe ich operative Verantwortung und sehe, was eine gute Kennzahl alles verändern kann. Immer wieder neue Dinge ausprobieren, messen, verändern, erneut messen und gucken was passiert – das ist für mich ein zentrales Thema unserer Arbeit.

Wie gelingt der TUI die Balance aus Kostenbewusstsein und Qualitätsanspruch?

Das ist die zentrale und gleichzeitig auch schwierigste Managementaufgabe überhaupt im modernen Service-Umfeld. Ich muss gleichermaßen Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen im Blick behalten. Dennoch darf ich nicht vor diesen Fragen zurückschrecken. Ich habe in meinen Berufsjahren häufig beobachtet, dass Kostenoptimierung und Qualitätssteigerung in keinem Widerspruch zueinander stehen müssen. Hinter der Kasse bekommen sie dafür im Gegenzug einen günstigen Hot Dog. Für eine solche Entscheidung muss man allerdings wissen, was der Kunde wirklich will und wertschätzt.

Eine klare Customer-Exeperience-Strategie ist dafür zentral. Ich muss also wissen, wo ich meine Kunden besonders glücklich machen will. Ich muss aber auch wissen, wo den Kunden ein paar Pain Points zutraue. IKEA ist dafür ein gutes Beispiel. Dort müssen Kunden immer an der Kasse warten und ihre Möbel selbst transportieren. Bei dieser Frage spielt der Einsatz von Technologie mit hinein, aber auch die Grundeinstellung gegenüber Veränderungen.

Boardverpflegung beim Fliegen ist in unserer Branche zum Beispiel so ein Fall. Für viele unserer Kunden sind Flugreisen eine Ware wie jede andere geworden. Besonders Menschen, die beruflich viel reisen und mehrmals im Jahr fliegen, interessieren sich kaum noch dafür, welche Airline das Flugzeug betreibt, in das sie steigen. Wichtig sind für sie gewisse Standards im Hinblick auf Sicherheit und Pünktlichkeit. Ob es an Board eine warme Speise gibt, kümmert sie nicht. Hier stehen der organisatorische Aufwand und die Kosten dafür in keinem Verhältnis zum Mehrwert, den der Kunde darin sieht.

Anders sieht es für uns beim Thema Krisenmanagement aus. Die TUI ist sehr bekannt für ihr ausgezeichnetes Krisenmanagement. An diesem Punkt werden wir nie den Rotstift ansetzen.

Was würden Sie Unternehmen raten, die sich genau dieser Fragestellung gegenüber sehen?

Wenn jemand sich mit dem Thema Kundenservice beschäftigen möchte, frage ich erstens immer, ob die Strategie des Gesamtunternehmens klar ist. Serviceeinheiten haben ja in der Regel keine eigene Meta-Strategie. Stattdessen gibt es eine Unternehmensstrategie, an der sich die Serviceeinheiten oder Operations ausrichten sollten.

Zweitens ist wichtig, dass der Auftrag und die Rahmenbedingen im Unternehmen klar sind. Aus diesem Grund sollte man ein Zielbild entwickeln, das gegenüber den Mitarbeitern und Führungskräften vermittelt wird.

Und drittens haben wir in den letzten Jahren gelernt, konzentrierter zu arbeiten und weniger langwierige Projekte zu machen. Wir setzten stattdessen verstärkt auf fokussierte Projekte mit kurzer Laufzeit, bei denen wir wesentliche Themen intensiv bearbeiten. Wir schieben nicht mehr zu viele Themen gleichzeitig an, sondern konzentrieren uns auf die Umsetzung und geben uns erst zufrieden geben, wenn sich messbare Erfolge einstellen.


Thomas Kühn war live auf der callcenter@work 2016!

Thomas P. Kühn hat auf der callcenter@work am 02. Juni 2016 in Münster erklärt, wie die TUI Kundenfreundlichkeit, Qualität, Engagement und kompetente Beratung mit kostenoptimaler Aufstellung in Einklang bringt.

Zum Veranstaltungsrückblick


 

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Zum ECCCSA-Bericht

Lars Brendler

Über Lars Brendler:

Als PR-Referent unterstütze ich seit November 2015 das Marketing von Concentrix. Dabei entwickle ich Kampagnen für die interne und externe Kommunikation, betreue die Pressearbeit für unsere 12 ... [Mehr]

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