Claudio Felten Veröffentlicht von am

NPS: Das Net-Promoter-Konzept

„Auf einer Skala von 0 – 10, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen XY einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Immer mehr Unternehmen stellen ihren Kunden heute diese auf empirische Studien Fred Reichhelds zurückgehende zentrale Frage, um ihre Kunden als Promotoren, Passive oder Kritiker zu klassifizieren und damit Erkenntnisse zu gewinnen, die in engem Zusammenhang mit dem zukünftigen Wachstum des Unternehmens stehen. 

So sind Promotoren loyale und begeisterte Kunden, die Dritten aktiv von ihren positiven Erfahrungen berichten, immer wieder bei dem betreffenden Unternehmen kaufen und auch ihrem sozialen Umfeld raten, dies zu tun. Sie tragen somit entscheidend zum langfristigen Wachstum von Unternehmen bei.

Passive sind zwar zufriedene Kunden, ohne aber von dem Unternehmen tatsächlich begeistert zu sein. Sie werden eher durch ihre Trägheit als Kunden bewahrt als durch ihre Loyalität oder Begeisterung. Bei ihnen besteht das Risiko, dass sie zum Wettbewerb abwandern, wenn sie dort ein besseres Angebot erhalten. Kritiker (im Original sogenannte Detraktoren) hingegen sind enttäuschte, möglicherweise sogar verärgerte Kunden, die in einer schlechten Beziehung zum Unternehmen stehen und diesem gegenüber alles andere als loyal sind. Bei ihnen ist das Risiko groß, anderen von ihren schlechten Erfahrungen zu berichten und zur Konkurrenz zu wechseln.

Gesucht: So viele Promotoren wie möglich

Ziel eines Unternehmens kann daher nur sein, dass möglichst viele Kunden Promotoren sind bzw. werden und somit Gewinn und Unternehmenswachstum langfristig sichern.

Inwieweit dieses Ziel erfüllt ist, zeigt der mithilfe der genannten Weiterempfehlungsfrage ermittelte Net Promoter Score (NPS) als Differenz zwischen dem Anteil der Promotoren eines Unternehmens einerseits und dem Anteil seiner Kritiker andererseits. Damit ist der Net Promoter Score (NPS) eine einfach zu berechnende und zu verstehende strategische Kennzahl, die die Qualität der Kundenbeziehung quantifiziert.

NPS

Der NPS beziffert die Differenz zwischen dem prozentualen Anteil der Promotoren (die bei der Weiterempfehlungsfrage mit einer 9 oder 10 antworteten) und dem prozentualen Anteil der Kritiker (deren Feedback zwischen 0 und 6 lag). Bei der Berechnung spielt die Gruppe der Passiven keine Rolle.

Steuerung und Change

Im Kern geht es aber nicht um die Weiterempfehlungsfrage oder den Score, denn: „You don’t fatten a pig by weighing it“! Die Innovation besteht in dem konzeptionellen Ansatz, mit einer geschlossenen Frage einen strategische KPI für die Temperatur der Kundenbeziehung und mit einer daran anschließenden „Warum-Frage“ die der Bewertung zu Grunde liegenden Ursachen zu identifizieren, Themen und Unternehmensbereichen zuzuordnen, zu bewerten und gegebenenfalls direkt in operative und strategische Verbesserungsmaßnahmen zu überführen – und das auf breiter Basis und permanent und an allen wichtigen Touch Points bis hin zur Loyalisierung von Kritikern/Detraktoren auf individueller Basis. Notwendige Bedingung, dass ein NPS-Programm echte nachhaltige Werte für ein Unternehmen schafft, ist, dass beide Elemente des Konzepts als systematischer Prozess im Unternehmen etabliert sind: der Score für die Steuerung und die offene Frage für den Change.

Der NPS funktioniert gleichermaßen im B2B wie im B2C

Der Verbreitungsgrad der NPS-Methodik ist außerhalb Deutschlands immer noch wesentlich höher. In den letzten zwei Jahren lässt sich allerdings eindeutig ein starkes Wachstum in deutschen B2C und B2B-Unternehmen feststellen.

Ein fast identisches Konzept wie das eben beschriebene praktiziert ein deutscher Hidden Champion aus dem Anlagen- und  Maschinenbau. Allerdings ergänzt um eine spezielle Vorgehensweise für Key Accounts. Dort werden telefonisch Entscheider, Entscheidungsbeeinflusser und Nutzer der Produkte nach dem Kauf bzw. Vertragsabschluss,  nach sechs Monaten Nutzung sowie dann regelmäßig einmal im Jahr sowie in Abhängigkeit anstehender Vertragsverhandlungen befragt. Schon kurz nach der Einführung konnte so eine vom Key Account Manager als stabil eingeschätzte, de facto aber höchst gefährdete  Kundenbeziehung rechtzeitig stabilisiert und der Anschlussauftrag in mehrfacher Millionenhöhe gesichert werden.

NPS unterstützt Management der Wertschöpfung

Das NPS-Konzept kann Unternehmen nachhaltig beim Management wertschöpfender Kundenerlebnisse unterstützen. Im Service speziell wie ganz generell. Es ist ein Instrument, Kundenorientierung im Unternehmen zu verankern, denn es gilt unbedingt das, was Tony Hsieh, CEO von Zappos, im Harvard Business Manager im September 2010 schrieb: „Wenn unsere Marke wirklich für beste Kundenbetreuung stehen sollte, musste die Kundenbetreuung das ganze Unternehmen prägen, nicht nur eine Abteilung.“

Kann das Net Promoter-Konzept auch helfen, um das Serviceerlebnis für den Kunden nachhaltig zu verbessern? Es kann und es tut es vielfach bereits. Letztlich geht es im Service um fünf Themen: Customer Experience; Kosten; Customer Insights; Kundenentwicklung durch Inbound-Onselling, -Upselling und -Crossselling sowie Markenkonsistenz und -bildung. Die Customer Experience (CEX) ist dabei der Dreh- und Angelpunkt.

Eine aktuelle Studie zeigt, dass Kundenerlebnis und Kundenbindung extrem stark zusammenhängen (Korrelation von 85 Prozent) und dass in 80 Prozent der betrachteten Branchen der Service einer der beiden Top-Treiber der CEX ist. Für den Kunden und sein Erlebnis sind im Service dabei zwei Faktoren ausschlaggebend: Erreichbarkeit (stark branchenabhängig) sowie direkte und reibungslose Problemlösung.
Die vier anderen Themen sind vor allem aus Sicht des Unternehmens relevant. Wie ein NPS-Programm im Service funktioniert und auf alle fünf Themen einzahlen kann, lässt sich am besten an Hand von Beispielen aus der Praxis aufzeigen.

Ein großes amerikanisches Telekommunikationsunternehmen erhebt an den drei Touchpoints Kauf (innerhalb von 48 Stunden), Nutzung (nach  bis 3 Monaten) sowie Service (nach jedem Kundenkontakt innerhalb von 48 Stunden) entweder per SMS, E-Mail oder Telefon die Weiterempfehlungsbereitschaft und die Begründung für die Bewertung  bezogen auf die Marke. Zusätzlich wird stichprobenartig im Kundenbestand, der mindestens ein Jahr keinen dieser Touchpoints berührt hat, dasselbe erhoben. Die Begründungen und Fälle („Kundenanliegen“) werden unmittelbar nach Ursachen klassifiziert. Eskalative Fälle (in diesem Fall Bewertungen schlechter als 4 sowie sofort zu lösende Kundenanliegen wie „Ich warte schon seit vier Wochen auf meinen Vertrag“) werden je nach Fall entweder direkt an ein spezielles Team oder an die „das Problem“ verursachende Stelle (also bei Servicethemen zum Beispiel an den Teamleiter) zur sofortigen Kenntnisnahme, Bearbeitung und Deeskalation weitergeleitet.

Wöchentlich erhalten designierte Verantwortliche in den Unternehmensbereichen einen Bericht der diesen jeweiligen Bereich betreffenden Kundenfeedbacks zur Bewertung und zur Ableitung von Maßnahmen. Im Service werden dann im Rahmen von Teamroutinen wesentliche Erkenntnisse, wie Kunden zu Promotoren gemacht und Kritiker vermieden werden können besprochen und operative Maßnahmen abgeleitet und sofort umgesetzt.

 Net-Promoter-Score-Champions

Das wird unterstützt von sogenannten NPS-Champions aus dem Kreis der Servicemitarbeiter. Monatlich werden die NPS-Ergebnisse und Treiber der Kundenbindung im regulären Managementmeeting thematisiert, um übergeordnete Servicethemen zu identifizieren und entsprechende generelle Maßnahmen abzuleiten und auf den Weg zu bringen. Gesteuert wird der ganze Prozess durch ein direkt dem Vorstand unterstelltes Team, dem Customer Council.

Die so ermittelten Customer Insights wurden zum Beispiel dazu verwendet, Agents und Filialmitarbeitern Promotoren im System anzuzeigen und gezielt auf sogenannte Next Best Activities wie zum Beispiel Opt-In-Einholung oder Angebot eines speziell für Promotoren entwickelten „Kunden werben Kunden“-Programms. Beides mit extrem hohem Erfolg.

NPS verbessert wichtige Kennzahlen deutlich

Gesamt-Effekte des NPS-Programms sind in einer Drei-Jahres-Betrachtung unter anderem  der Rückgang der Kündigerquote um fünf Prozentpunkte, der Anstieg des Anteils der Promotoren bei Neukunden um 15 Prozentpunkte, vier Prozent gestiegene Cross- und Upselling-Quoten,  extremer Anstieg der Mitarbeitermotivation bei um 15 Prozent gesunkener Fluktuation und Senkung der AHT (Average Handling Time) um 15 Sekunden sowie Zuwachs des regelmäßig erhobenen Imageindex um knapp zehn Prozentpunkte.

In dem Zusammenhang ist erwähnenswert, dass von der ursprünglichen Vorgehensweise, neben den beiden NPS-Fragen noch spezielle Service bezogene Fragen zu erheben, nach einem halben Jahr Abstand genommen wurde, da der Erkenntniszuwachs für das Servicemanagement minimal war.


Informieren Sie sich außerdem über den NPS unter buw-consulting.com

 

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